A maioria dos negócios que crescem rápido desenvolvem um vício silencioso: cada área passa a funcionar como uma empresa dentro da empresa. O comercial persegue metas agressivas sem considerar a capacidade de entrega. O operacional se blinda contra prazos que não participou da definição. O financeiro corta custos sem entender o impacto na qualidade. E o marketing promete ao mercado algo que a estrutura não consegue sustentar. Ninguém está errado individualmente. Cada líder está, a seu modo, fazendo o melhor que pode com as informações que tem. Mas o resultado coletivo é uma empresa que se contradiz a cada decisão.

Acompanho empresas cearenses de diferentes portes e um padrão me chama a atenção: quanto mais a empresa cresce, mais as áreas se distanciam umas das outras. Não por má intenção, mas por inércia. O crescimento gera urgência, a urgência gera pressa, e a pressa elimina o espaço de conversa. Os líderes param de se ouvir. Cada um passa a operar dentro da sua lógica, com seus próprios indicadores, seus próprios critérios de sucesso. O resultado é uma empresa com dez direções e nenhuma. O empresário olha o organograma e enxerga estrutura. Mas o que existe, na prática, é fragmentação disfarçada de departamentalização.

A maioria dos empresários acredita que alinhar a empresa é uma questão de comunicação. Que basta enviar um comunicado com as metas do ano, fazer uma reunião trimestral de resultados e pendurar a missão na parede. Mas alinhamento não é informação. É interpretação compartilhada. Duas pessoas podem sair da mesma reunião com entendimentos opostos do que foi decidido. E quando isso acontece no nível da liderança, o efeito se multiplica em cascata por toda a organização. Cada camada reinterpreta a seu modo, e quando a decisão chega na ponta, já não se parece com o que foi discutido no topo.

Tenho uma convicção que se fortalece a cada projeto que acompanho: o maior limitador de crescimento de uma empresa não é o mercado, não é a concorrência e não é a falta de capital. É a distância entre os seus próprios líderes. Quando a liderança está coesa, a empresa se move como organismo. Quando está fragmentada, se move como um conjunto de partes que competem entre si. A pergunta que deixo é direta: se você reunisse seus cinco principais líderes numa sala e pedisse que cada um descrevesse a prioridade número um da empresa para os próximos seis meses, eles dariam a mesma resposta?

Eduardo Hamdan
VP – GM Group